2012是十二五計劃的開局之年，也是企業(yè)升級、轉(zhuǎn)型、突破的關(guān)鍵年，中國公司如何把握大環(huán)境的戰(zhàn)略機遇、利用好微觀環(huán)境融資渠道利好政策，應(yīng)該是企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)超越一般競爭困局的最佳戰(zhàn)略路徑。
在企業(yè)競爭生態(tài)越來越趨于白熱化、殘酷化的今天，擺在中國公司面前可供選擇的戰(zhàn)略路徑并不是很多，從公司類別的角度來看，中國公司適合嘗試著通過以下四條路徑來完成自己的升級、突破。
一、 專一化的戰(zhàn)略模式，中小企業(yè)是中國經(jīng)濟當(dāng)下的主力，更是未來的希望，如何利用好自身的優(yōu)勢，同時整合好外部的資源狀況進行轉(zhuǎn)型是考驗其群體智慧的關(guān)鍵問題；筆者認(rèn)為中小企業(yè)就適合走一條路，那就是專一化路線，即專注于某一個行業(yè)，聚焦于一二類產(chǎn)品，加大研發(fā)力度，十年如一日進行產(chǎn)品層面的創(chuàng)新，以此來打造自己不可替代的專業(yè)優(yōu)勢，用領(lǐng)先而不是規(guī)模來贏得話語權(quán)。對于中小企業(yè)來說，最偉大的事情，莫過于一輩子只做一件事，做好一件事。戰(zhàn)略層面來講，小即是大，大未必是大。這是需要中小企業(yè)主去認(rèn)真反思的問題。縱觀歐美很多中小企業(yè)和國內(nèi)的比如像綠A螺旋藻這樣的成長型企業(yè)，無不是靠著專一化的路徑來實現(xiàn)組織的基業(yè)長青的。
二、 多元化的戰(zhàn)略模式，在中國沿海和發(fā)達(dá)地區(qū)，有一批先成長起來的企業(yè)通過近二十年的努力，完成了企業(yè)財富的原始積累；在企業(yè)進入第二個發(fā)展的機遇期，很多企業(yè)開始進行多元化，進行相關(guān)與不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的無序整合，經(jīng)營層面涉及多個領(lǐng)域，一時好不熱鬧，一時又無所適從；從戰(zhàn)略上來看多元化，應(yīng)該講是企業(yè)發(fā)展到一定階段必須要考慮的問題，問題是如何設(shè)計多元化的戰(zhàn)略路徑，并恪守一些基本的戰(zhàn)略原則。商界中，流行這樣一句話，那就是企業(yè)生的路千萬條，死的路就兩條，一是多元化經(jīng)營，二是無邊界擴張；這句話不是告訴我們多元化不行，而是如何科學(xué)多元化；縱觀業(yè)內(nèi)的成功經(jīng)驗，可以得出這樣一種戰(zhàn)略總結(jié)：1、企業(yè)無論在什么時候，那怕天塌下來，也要確保一樣?xùn)|西賺錢，即主業(yè)要穩(wěn)住，不能顧此失彼；2、如果要多元化，一定要在多元化里做專業(yè)化，即通過收購行業(yè)領(lǐng)先公司，實施專業(yè)公司、專業(yè)團隊的運營模式，同時要恪守收購原則，那就是從產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)圈這兩個角度來進行戰(zhàn)略研究，以確保整合的協(xié)同效應(yīng)。
三、 并購重組的戰(zhàn)略模式，即通過并購的方式，讓兩家及兩家以上的在戰(zhàn)略具有高度互補性的公司進行整合最終變成一家公司，從而完成抱團前進、做大做強的戰(zhàn)略目標(biāo)。并購重組的模式難點在于誰去并購誰，如何并購，并購后如何產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)；筆者的建議是并購必須符合三個基本原則：一是大并購小原則；二是強并購弱原則；三是優(yōu)秀團隊并購一般團隊的原則。只有把并購建立在這樣的原則基礎(chǔ)上，才能根本上確保并購的高效有序。
四、 風(fēng)險投資與私募股權(quán)投資模式，對于手里握有一大批現(xiàn)金的企業(yè)或者主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)進入衰退期手里卻仍有盈余欲進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)可以采用此模式；即通過成立專業(yè)的風(fēng)險投資資金或私募股權(quán)基金進行專業(yè)的投資行為，亦可委托專業(yè)管理公司代為托管進行投資；對于那些短期尚無法全面退出原有產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，可以實施分兩步走的策略，先是兩條路走路，后逐步完成蛻變專司投資。
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